Şirkət ikinci filialı açanda davamiyyət uçotu adətən dəyişmir - sadəcə ikinci fayl yaranır. Üçüncü filialda üçüncü. Filial üçün davamiyyət sistemi seçimi sualı isə çox vaxt dördüncüdə, ilk ciddi uyğunsuzluqdan sonra verilir.
Bu yazıda seçimi aparmaq üçün altı meyar və hər birinin niyə vacib olduğu var.
Filial sayı artanda ilk nə sıradan çıxır
Cavab gözlənildiyi kimi «məlumatın itməsi» deyil. Məlumat qalır - itən müqayisə imkanıdır.
Hər filial öz faylını öz vərdişi ilə doldurur. Birində saat «09:05», digərində «9.05». Birində gecikmə 10 dəqiqədən sayılır, digərində 15-dən. Birində fasilə iş vaxtına daxildir, digərində yox.
Nəticədə rəqəmlər toplanır, amma eyni şeyi ölçmür. Bu, ən təhlükəli haldır: hesabat mövcuddur, düzgün görünür - amma ona əsaslanan qərar səhv çıxa bilər.
Diqqətçəkən detal odur ki, problem əməkdaş sayından yox, fayl sayından asılıdır. 200 nəfərlik tək ofis üçün cədvəl dözülən qalır; 60 nəfərlik altı filial üçün isə qalmır.
Meyar 1: struktur dəstəyi
Sistemdən tələb olunan birinci şey ən azı üç səviyyədir: filial, departament və şöbə.
Bu, texniki detal kimi görünür, amma birbaşa hesabatın istifadə oluna bilməsini müəyyən edir. Struktur olmayanda hesabat ya çox ümumi olur - «şirkət üzrə 42 gecikmə», ya da çox xırda - hər əməkdaş üzrə ayrıca sətir. Heç biri qərara xidmət etmir.
Meyar 2: icazə səviyyələri
Filial rəhbərinin bütün şirkətin məlumatını görməsi adətən nə lazımdır, nə də faydalıdır.
İşləyən model belədir: filial rəhbəri öz filialını, şöbə rəhbəri öz komandasını, HR ümumi mənzərəni, mühasibatlıq isə yalnız təsdiqlənmiş yekunu görür.
İcazə səviyyələri olmayan sistemdə iki nəticədən biri olur: ya hamı hər şeyi görür, ya da məlumat HR-ın əl ilə hazırladığı fayllarla paylanır. İkincisi elə ilkin problemə - əl işinə - qayıdışdır.
Meyar 3: qaydaların mərkəzləşdirilməsi
Filialları həqiqətən müqayisə etmək üçün gecikmə həddi, fasilə qaydası və qrafik şablonları eyni yerdə saxlanılmalıdır.
Onda göstəricilər eyni məntiqlə hesablanır və «3-cü filialda gecikmə 4-cüdən iki dəfə çoxdur» cümləsi məna daşıyır. Hər filialın öz qaydası olduqda isə eyni cümlə mənasızdır.
Praktik yoxlama sualı budur: iki filialın gecikmə göstəricisi eyni qayda ilə hesablanırmı? Cavab «bilmirəm»dirsə, müqayisə hələ mümkün deyil.
Meyar 4: yeni obyektin əlavə edilməsi
Bu, modellər arasındakı ən böyük praktik fərqdir və çox vaxt qərarı tək başına müəyyən edir.
Cihaz əsaslı qurulmada hər yeni filial ayrıca layihədir: sifariş, gözləmə, kabel çəkilişi, quraşdırma, sınaq, qəbul. Qeydiyyat nöqtəsi struktura bağlanan modeldə isə yeni filial əsasən bir sətir əlavə etməkdir.
Üç ildə iki-üç yeni obyekt planlaşdırılırsa, bu fərq xərc hesablamasının ən dəyişkən sətrinə çevrilir - ətraflı filial davamiyyət sistemi səhifəsində.
Meyar 5: bildirişlərin əhatəsi
Çox filiallı şirkətdə bildirişlər yalnız o zaman işləyir ki, əhatə ilə birlikdə qurulsun.
Filial rəhbərinə bütün şirkətin gecikmələrinin göndərilməsi bildirişi ilk həftədən mənasız edir. Eyni bildiriş yalnız öz filialı üzrə gələndə isə hər gün oxunur.
Yoxlama sualı: yeni filial açılanda bildiriş qaydalarını yenidən qurmaq lazım gəlirmi? Cavab «bəli»dirsə, bölgü struktura yox, adamlara bağlanıb.
Meyar 6: hesabatın müqayisə forması
Sonuncu meyar ən çox nəzərdən qaçır: hesabat yalnız siyahı verirsə, filial idarəetməsi üçün kifayət etmir.
Lazım olan kəsim müqayisədir - filiallar yan-yana, eyni dövr üzrə, eyni göstərici ilə. Bu olmadan «hansı filialda problem var» sualı hər ay əl ilə cavablanır.
Praktik nümunə: altı filialda gizli qalan fərq
Aptek şəbəkəsində altı filial və 62 əməkdaş var idi. Hər filial müdiri öz cədvəlini doldurur, ayın 2-si baş ofisə göndərirdi.
Baş ofisdə iki nəfər bu faylları birləşdirirdi - iş üç günə qədər çəkirdi. Hər ay eyni sual təkrarlanırdı: 3-cü filialda gecikmə niyə bu qədər azdır?
Cavab bir ildən sonra tapıldı: həmin filialda müdir gecikməni 20 dəqiqədən sonra yazırdı, digərlərində isə 10-dan. Bir il ərzində şirkət faktiki olaraq müqayisə edilə bilməyən rəqəmlərə baxmışdı.
Yeni qurulmada qaydalar mərkəzləşdirildi, struktur quruldu və icazə səviyyələri təyin edildi. Nəticədə fayl birləşdirmə işi aradan qalxdı, amma daha vacibi - filial müqayisəsi ilk dəfə mənalı oldu.
Filial müdirinə nə vermək lazımdır
Çox filiallı qurulmalarda ən çox nəzərdən qaçan tərəf filial müdiridir. Sistem baş ofis üçün qurulur, müdir isə yalnız məlumat mənbəyi olur - və bu, tətbiqin sıradan çıxmasının ən çox rast gəlinən səbəbidir.
Praktikada müdirə üç şey lazımdır: gündəlik mənzərə (bu gün kim gəlib, kim gəlməyib), öz filialı üzrə bildiriş (açılmayan növbə və gecikmə) və iz qoyan düzəliş imkanı.
Üçüncü bənd ən çox mübahisə doğurandır. Praktikada düzəliş imkanını tamamilə bağlamaq işləmir: müdir düzəlişi telefonla HR-dan xahiş edir və nəticədə iz onsuz da yaranmır. İz qoyan düzəliş isə həm sürətli, həm yoxlana biləndir.
Mərkəzləşdirmənin hüdudu
Qaydaların mərkəzləşdirilməsi vacibdir, amma hər şeyi mərkəzdən idarə etmək əks nəticə verir.
Praktikada iki qrupa ayırmaq işləyir. Mərkəzdə saxlanılanlar: gecikmə həddi, fasilə qaydası, yuvarlaqlaşdırma addımı, tabel formatı - yəni müqayisəyə təsir edən hər şey.
Filiala buraxılanlar: iş qrafiki şablonunun seçilməsi, növbə bölgüsü, gündəlik əvəzləmə qərarları və iz qoyan düzəlişlər.
Bu bölgü olmadıqda iki problemdən biri yaranır: ya filial rəhbəri hər xırda dəyişiklik üçün baş ofisə müraciət edir, ya da hər filial öz qaydasını yaradır və müqayisə itir.
Nədən başlamaq lazımdır
Çox filiallı şirkətdə tətbiq bir filialdan başlayır - ən sadəsindən yox, qaydası ən çox dəyişəndən.
Bir aylıq paralel iş həm boşluqları göstərir, həm də digər filiallar üçün nümunə yaradır: ikinci filial artıq sınanmış qaydalarla qoşulur.
Filial sayınıza uyğun QRGate qiymətini hesablayın və ya əvvəlcə imkanlara baxın.
