Davamiyyət sisteminin tətbiqi: birinci aydan nəticə almaq üçün ardıcıllıq

Davamiyyət sisteminin tətbiqi layihələrində uğursuzluğun səbəbi demək olar ki, heç vaxt texnika olmur. Sistem işləyir, qeydlər gəlir - amma birinci ay sonunda tabel yenə əl ilə düzəldilir və komanda soruşur: nə dəyişdi?

Cavab adətən eynidir: qaydalar yazılmayıb. Aşağıda tətbiqin dörd mərhələsi və hər birində konkret nəyin yoxlanılmalı olduğu göstərilir.

Tətbiqin əsl uzun mərhələsi

Cihaz alınmayan modeldə texniki hissə günlərlə ölçülür: struktur qurulur, nöqtələr yaradılır, əməkdaşlar əlavə edilir.

Uzun olan başqa şeydir - şirkətin öz qaydalarının yazıya köçürülməsi. Praktikada bu suallar demək olar ki, heç bir şirkətdə əvvəlcədən sənədləşdirilmiş olmur:

• Neçə dəqiqədən sonra gecikmə sayılır?
• Fasilə iş vaxtına daxildir, yoxsa yox?
• Qeyd yarımçıq qalanda gün necə hesablanır?
• Əlavə iş saatı kimin təsdiqi ilə qeydə düşür?
• Ezamiyyət hansı işarə ilə keçir?

Bu beş sualın cavabı olmadan hansı sistem qurulursa qurulsun, nəticə eyni olur: qərarı yenə insan verir, sistem isə sadəcə qeyd saxlayır.

Mərhələ 1 - qaydaların yazılması

Bir səhifəlik sənəd kifayətdir. Orada iş qrafikləri, gecikmə həddi, fasilə qaydası, yuvarlaqlaşdırma addımı və istisnalar siyahısı olmalıdır.

Ən faydalı hissə istisnalar siyahısıdır, çünki tətbiqin ilk ayındakı mübahisələrin böyük hissəsi elə oradan doğur: unudulmuş çıxış, texniki nasazlıq, ezamiyyət, obyekt dəyişikliyi, şəbəkəsiz nöqtə.

Sənədi HR tək yazmamalıdır. Filial rəhbərinin və mühasibatlığın iştirakı iki fərqli boşluğu üzə çıxarır: birincisi əməliyyat, ikincisi hesablama tərəfindən.

Mərhələ 2 - pilot şöbə

Pilot üçün ən sadə şöbəni seçmək instinktivdir və səhvdir. Ən sadə şöbədə hər şey işləyir və heç nə öyrənilmir.

Düzgün seçim qaydası ən çox dəyişən şöbədir: növbəli iş, sahə komandası, tez-tez ezamiyyət olan bölmə. Boşluqlar orada bir həftədə üzə çıxır.

Pilot müddəti bir-iki həftədir və məqsədi hesabat almaq deyil - qaydaların praktikada nə qədər işlədiyini yoxlamaqdır. Bu mərhələnin çıxışı yenilənmiş qaydalar sənədidir.

Mərhələ 3 - paralel ay

Bir ay ərzində köhnə və yeni uçot yanaşı aparılır. Bu, əlavə iş kimi görünür və çox vaxt buraxılmaq istənilir - amma praktikada ən çox qazandıran mərhələ elə budur.

İki nəticə verir. Birincisi texnikidir: ay sonunda iki tabel üzləşdirilir və fərqlər qaydalardakı boşluqları dəqiq göstərir. İkincisi insanidir: komanda yeni sistemin nəticəsini köhnə ilə müqayisə edə bilir və etimad yaranır.

Paralel ay olmadan keçən tətbiqlərdə ilk mübahisəli tabel adətən bütün layihəni şübhə altına salır - çünki müqayisə üçün baza yoxdur.

Mərhələ 4 - tam keçid

Tam keçid üç addımdan ibarətdir.

Struktur. Bütün filiallar, şöbələr və qeydiyyat nöqtələri qurulur. Mövcud fiziki giriş nəzarəti - turniket və ya terminal - öz yerində qala bilər; vacib olan davamiyyət uçotunun ikiyə bölünməməsidir.

Bildirişlər. Əvvəlcə yalnız bir və ya iki hadisə açılır - məsələn açılmayan növbə və gecikmə. Bütün hadisələri birdən açmaq bildirişləri ilk həftədən mənasız edir.

Hesabatlar. Kimin nə vaxt hansı kəsimi alacağı razılaşdırılır: filial rəhbərinə öz filialı, HR-a tam siyahı, mühasibatlığa təsdiqlənmiş yekun.

Ən çox rast gəlinən beş səhv

1. Bütün şirkəti eyni gündə keçirmək. Problem çıxanda mənbəyi ayırmaq mümkün olmur.
2. Qaydaları sonraya saxlamaq. «İşlədək, sonra dəqiqləşdirərik» yanaşması ilk tabeldə bağlanır.
3. Komandaya izah etməmək. Nəyin qeyd olunduğu və əməkdaşın öz qeydlərini harada görəcəyi izah edilməlidir.
4. Bütün bildirişləri açmaq. Səs-küy bildirişin faydasını sıfırlayır.
5. Göstəriciləri tətbiqdən sonra ölçməyə çalışmaq. Müqayisə bazası əvvəlcədən yazılmalıdır.

Nəticəni necə ölçmək

Dörd göstərici kifayətdir və hamısı tətbiqdən əvvəl qeyd olunmalıdır:

1. Aylıq hesabat hazırlığına sərf olunan saatlar.
2. Ayda əl ilə düzəldilən sətir sayı.
3. Mübahisəli qeydlərin sayı.
4. Tabelin bağlandığı tarix.

Üç ay sonra eyni dörd göstərici yenidən ölçülür. Fərq həm layihənin qiymətləndirilməsi, həm də növbəti mərhələ üçün büdcə arqumentidir.

Praktik nümunə: iki fərqli tətbiq

Eyni ölçüdə iki şirkət eyni ay sistem tətbiq etdi. Nəticələr tamamilə fərqli çıxdı və fərqin səbəbi texnika deyildi.

Birinci şirkət bütün struktura eyni gündə keçdi. Qaydalar yazılmamışdı - «işlədək, sonra dəqiqləşdirərik» qərarı verilmişdi. Birinci həftədə üç şöbədən eyni anda sual gəldi: fasilə iş vaxtına daxildirmi, gecikmə neçə dəqiqədən sayılır, ezamiyyət necə qeyd olunur. Cavablar şifahi verildi və şöbələr arasında fərqləndi. Birinci tabel mübahisəli çıxdı və layihə iki ay dayandırıldı.

İkinci şirkət bir səhifəlik qayda sənədi ilə başladı. Pilot üçün ən mürəkkəb şöbə - növbəli anbar - seçildi. İki həftəlik pilotda üç boşluq üzə çıxdı və sənəd yeniləndi. Sonra bir ay paralel iş aparıldı. Tam keçid dördüncü ayda oldu və mübahisəsiz keçdi.

İkinci şirkət daha uzun çəkdi - dörd ay bir aya qarşı. Amma birinci şirkət altı ay sonra hələ də ilkin problemləri həll edirdi.

Fərqin bütün mənbəyi bir sənəddir: qaydaların yazılı olması. O, texniki iş deyil və heç bir sistem onu sizin əvəzinizə etmir.

Qayda sənədində nə olmalıdır

Bir səhifə kifayətdir. Bu yeddi bənd praktikada bütün ilk ay suallarını bağlayır:

1. İş qrafikləri - hər növ üçün başlanğıc, bitmə, fasilə.
2. Gecikmə həddi - neçə dəqiqədən sonra gecikmə sayılır.
3. Fasilə qaydası - iş vaxtına daxildir, yoxsa yox.
4. Yarımçıq gün - giriş var, çıxış yoxdursa nə edilir.
5. Əlavə iş saatı - kimin təsdiqi ilə qeydə düşür.
6. İstisnalar - ezamiyyət, obyekt dəyişikliyi, texniki nasazlıq, şəbəkəsiz nöqtə.
7. Yuvarlaqlaşdırma - addım və istiqamət, bir nümunə ilə.

Sənədi HR tək yazmamalıdır. Filial rəhbərinin iştirakı əməliyyat boşluqlarını, mühasibin iştirakı isə hesablama boşluqlarını üzə çıxarır - və bu iki boşluq növü bir-birindən fərqlidir.

Kim layihəyə cavabdeh olmalıdır

Tətbiq layihələrində ən çox nəzərdən qaçan sual budur - və cavabı «HR» olmaya da bilər.

Praktikada üç rol lazımdır. Sahib qərar verir və resurs ayırır; adətən əməliyyat direktoru və ya HR rəhbəridir. İcraçı gündəlik işi aparır: struktur qurur, qaydaları yazır, sualları toplayır. Sınaq şöbəsinin rəhbəri pilotu öz üzərinə götürür və boşluqları bildirir.

Bu üç rol bir adamda birləşəndə layihə adətən yavaşlayır, çünki eyni adam həm qərar verməli, həm də gündəlik işi aparmalı olur.

Praktik məsləhət: rolları layihənin əvvəlində bir cümlə ilə yazın. Bu, sonradan «bu qərarı kim verməlidir» sualının hər həftə təkrarlanmasının qarşısını alır.

Növbəti addım

Tətbiqin ən yüngül forması cihaz alınmayan modeldir: qərar geri qaytarıla bilən qalır və sınaq üçün büdcə təsdiqi tələb olunmur.

QRGate imkanlarına baxın və ya struktur ölçünüzə uyğun qiyməti hesablayın.

Əlaqəli səhifələr

• İşçi davamiyyət proqramı seçimi
• Kiçik biznes üçün davamiyyət sistemi
• İşçi davamiyyətinin avtomatlaşdırılması
• Barmaq izi sisteminə alternativ